Gestión por Competencias, Cuadro de Mando Integral, Dirección por Valores, Gestión Integral del Desempeño… Estos y otros modelos de gestión están siendo implantados desde hace algunos años especialmente en grandes empresas con el objetivo de activar y movilizar a las personas que forman parte de las mismas, para que éstas se conviertan en lo que cualquier manual básico de management dice que deberían ser: “El elemento más importante y diferenciador para el éxito de una empresa”.
Esta sensibilidad o preocupación está cada vez más integrada en los comités ejecutivos de grandes compañías que ven con claridad que el factor humano tiene una repercusión indiscutible en la cuenta de resultados. Poco a poco se hace más patente que los enfoques puramente contables no son los más acertados cuando son personas lo que hay detrás de los números, lo que obliga a buscar nuevos enfoques de gestión, normalmente de la mano de consultoras especializadas.
¿Cómo se explica entonces el nivel general tan bajo de adhesión de los empleados a sus compañías, según reflejan claramente las estadísticas?
¿Es simplemente que no ha transcurrido el tiempo suficiente para apreciar una transformación, o es que estos novedosos modelos de gestión están fracasando?
La respuesta no es simple ni unívoca, pero aquí se proponen algunas claves para aportar luz a este interrogante.
Un primer aspecto a ser considerado, es el efecto moda que rodea a la implantación de nuevos modelos de gestión de Personas. No sorprenderá demasiado hacer notar que hay numerosos casos en los que la principal motivación para tomar este tipo de decisiones por parte de la Dirección de la compañía, tienen que ver casi exclusivamente con mejorar la imagen de la misma, adquirir prestigio contratando a determinada consultora especializada, o razones de índole parecida cuando debería ser la de llevar a cabo un cambio real en la cultura directiva de la empresa y en la manera de hacer las cosas.
No es de extrañar que en estos casos los resultados reales de la implantación de un nuevo modelo sean muy escasos, o incluso a veces contraproducentes, ya que defraudan una expectativa creada en el seno de la organización. Los colaboradores y mandos perciben que no ha cambiado prácticamente nada, salvo que tienen que cumplir una serie de formalismos en los que no depositan ninguna confianza, y que además les roba tiempo.
Un segundo punto que puede ayudar a situar la cuestión, es constatar que existen ejemplos de empresas que acreditan de manera clara la efectividad de la implantación de modelos innovadores de gestión de Personas, en distintos sectores de actividad, momentos históricos, contextos de negocio… de modo que parece descartable la conclusión de que sean un invento fallido y pasajero sacado de la chistera de algún consultor con vista de negocio.
Efectivamente, no son excepcionales las experiencias de implantación que han obtenido resultados muy nítidos, como incrementos sostenibles en la cifra de beneficios, salida de situaciones críticas para una empresa o mejoras claras respecto a los competidores.
Si observamos con mayor detenimiento la mayoría de estos casos de éxito, comprobaremos algunas características relevantes:
- Se han dado en empresas cuya cúpula directiva ha apostado realmente por la implantación del nuevo modelo, asumiendo que eso convertía a sus directivos en modelo de referencia y agentes del cambio
- La implantación del modelo escogido se ha desarrollado con un gran atención en los procesos de formación y comunicación, empleando todo el feedback recogido en dichos procesos para enriquecer, simplificar y ajustar el modelo, lo que ha permitido hablar de “un modelo construido en la empresa”, y no de “una solución mágica que se le ha ocurrido a alguien”.
- Generalmente la empresa ha contado con la colaboración de una consultora especializada, estableciéndose una relación de compromiso mutuo con los objetivos marcados y una participación activa por ambas partes. Existen sin embargo algunos ejemplos más excepcionales de implantación exitosa desarrollados sin ayuda externa, casos en los que el modo en que se ha involucrado la alta Dirección ha sido aún más clave.
La última idea que se quiere ilustrar, es la frecuente falta de un análisis crítico de la situación real de la empresa como punto de partida para la implantación de este tipo de proyectos. Una organización es en cierto modo como una persona, y de igual modo que ésta, difícilmente podrá encontrar el camino que le lleve a un estado distinto deseado, si no comienza desde la toma de conciencia de cuál es el punto de partida en el que se encuentra.
Una empresa en la que no están definidos con claridad los objetivos, donde no se reconocen los logros, donde no hay comunicación continua entre mandos y colaboradores, donde no se comparten retos, visión y estrategia, debería empezar cualquier intento de modernizar sus políticas de Personas por potenciar estos hábitos básicos, aunque tengan menos glamour y se pueda presumir menos de ellos en foros empresariales, ya que de no hacerlo, se produce un aumento en la brecha entre lo que se hace en la empresa, y lo que se dice que se hace en la empresa, y eso aporta más frustración a las personas de la organización.
En conclusión, es básico para el éxito de la implantación de cualquier modelo de gestión de Personas sea del tipo que sea, la apuesta real por parte de la Dirección de la empresa que se convierte un modelo de referencia que arrastra al resto de la organización, no descuidar los aspectos comunicativos y formativos del proceso, y tener muy en cuenta cual es el punto de partida real de la empresa en cuanto a sus hábitos de dirección de Personas.
Si se tienen en cuenta estos 3 aspectos, no hay duda de que la empresa estará realizando una inversión rentable y, en general, un buen asesoramiento especializado contribuirá a su eficacia, evitando caer en errores innecesarios y potenciando sus efectos positivos.
