Las demandas para “mejorar la transversalidad” en las organizaciones aumentan. Aparecen tanto en el sector financiero como en el industrial. Tanto el ámbito privado como en el público. Tanto en relación a niveles directivos como interdepartamentales.
Pero ¿qué es la “Transversalidad”?
Si acudimos a la Real Academia, ésta nos dice que, entre algunas otras acepciones, es un término relativo a lo que se cruza en dirección perpendicular con aquello de que se trata. Por tanto indica que es aquella dimensión que ayuda a conectar algo con otro atravesando la distancia entre estos dos algos en un plano de dos dimensiones.
En definitiva, estamos queriendo decir que si aumentamos la transversalidad generamos y mejoramos un camino de encuentro entre dos “algos” que, de no hacerlo, seguirían su camino con pocas posibilidades de encuentro.
Al usar este término seguimos, por tanto, aplicando una mirada “lineal” sobre un aspecto crucial de las organizaciones.
Una vez más nos empecinamos en usar un paradigma “mecanicista” sobre una realidad organizacional que es multidimensional y “sistémica”. No me extenderé más en esta contradicción “paradigmática”, ya que he dedicado mucho espacio a ello en otros textos[1], pero sí quiero profundizar en lo que realmente queremos decir cuando hablamos de transversalidad y en cómo mejorarla.
Las organizaciones son sistemas complejos. Y, como tales, son una estructura de elementos interrelacionados entre sí que cumplen una determinada función que, de manera aislada, no podrían cumplir.
A modo de ejemplo: el cuerpo humano es un sistema cuyo propósito es sostener la vida. Su funcionamiento sólo es posible por la coordinación de todas las partes que lo componen. Pero las manos, el cerebro y el corazón por separado, no pueden sostener la vida.
Por tanto un sistema no es la simple suma de sus partes y sólo se configura y cumple una función como tal cuando existe mutua coordinación de los elementos que lo conforman.
Para comprender el comportamiento de un sistema es necesario entender que la complejidad de su estructura interna viene determinada por:
- La interconexión de multiplicidad de variables, que genera que las consecuencias de las acciones acaben impactando en sus propias causas, como un círculo que termina y acaba en el mismo punto. El sistema está gobernado por feedbacks.
- La no linealidad que indica que los efectos no son proporcionales a las causas que los generan. Los efectos de una acción tienen derivadas de distinta magnitud en el sistema.
- La irreversibilidad de las acciones que, al ocurrir, van configurando un camino histórico particular e irrepetible, sin marcha atrás. El sistema es el resultado de su propia historia.
- La autoorganización del sistema ya que las dinámicas particulares que muestra surgen de las características de su propia estructura interna.
De esta forma los comportamientos de un sistema, que se materializan en la evolución de indicadores de objetivos, son fruto de las decisiones que se toman, del diseño de procesos que se realiza o de los estilo de liderazgo en uso. Son el resultado de la compleja interacción entre componentes tangibles -recursos materiales y financieros- e intangibles – creencias, talento, valores personales…
-. A esa “interacción compleja” que supone la dependencia recíproca entre todos los componentes, más que transversalidad, deberíamos llamarla INTERDEPENDENCIA.
Veamos entonces desde la mirada del Modelo de Transformación Relacional[2], cómo aumentar la fluidez y la calidad de esta interdependencia.
Actores que se necesitan
En primer lugar, los distintos actores (personas, equipos, áreas) han de comprender que son mutuamente necesarios y que el nexo que los hace a todos indispensables son los objetivos que ha de cumplir la organización y que constituyen su propósito de existencia. Han de comprender que se necesitan unos a otros para cumplir sus objetivos individuales y así contribuir a los objetivos globales de la organización.
Si no declaran que necesitan algo del otro para ser eficaces y eficientes convierten a ese otro en invisible. Y al expulsarlo de su ámbito de visión están asumiendo que cada uno puede obtener los objetivos propios funcionando de manera independiente. Y lo que es más, al ahondar en la defensa cerrada de su ámbito pretenden proteger o aislar su tarea creyendo que así se facilita la obtención de los objetivos propios. Aparecen los “silos” o “reinos de taifas”.
Actores que se conocen y se reconocen como complementarios
Y de la comprensión hay que pasar a la expresión. Los actores necesarios han de expresar explícitamente que se necesitan. De esta forma se hacen conocer y se conocen. Amplían el conocimiento mutuo poniendo en valor lo que ven unos de otros y establecen explícitamente un vínculo de complementariedad. Para ello cada actor ha de compartir sus objetivos, sus proyectos, sus procesos, sus recursos y sus principales logros. Ha de compartir quién es, qué hace y cómo lo hace. Y este conocimiento y comprensión del otro sólo puede hacerse desde la ESCUCHA real. La escucha que abre un espacio en el que se hace posible ver al otro y lograr que éste se sienta comprendido, siendo capaz de poner atención a las emociones, a las explicaciones, las acciones y el sentido que tienen las circunstancias y los hechos para el otro. Sólo desde esta escucha podemos aceptar que el otro es distinto y que es posible acercarse a él porque lo comprendemos y sabemos que tiene algo que necesitamos.
Actores que llegan a acuerdos y se coordinan para cooperar
Un vez construimos la complementariedad podemos coordinarnos con el otro. La coordinación permite sanear las relaciones pasadas, regular las relaciones actuales y favorecer acuerdos que concretan la consecución de retos futuros, individuales y compartidos.
El acto de coordinación se vehiculiza a través de conversaciones. En estas conversaciones utilizamos los actos básicos de relación para que el vínculo florezca adecuadamente:
- Cada actor PEDIRÁ lo que necesita (tiempo, información, cumplimiento de timings y estándares de calidad, etc.) para aumentar la eficiencia y eficacia de los procesos con el propósito de conseguir sus objetivos y contribuir al éxito de la organización.
- Cada actor OFRECERÁ lo que pueda dar al otro en función de lo que ha escuchado que el otro necesita para conseguir sus objetivos y que le permitan contribuir al éxito de la organización.
- Pedidos y Ofertas cruzados favorecerán que ambos actores lleguen a nuevos ACUERDOS que suponen la coordinación eficiente entre ambos.
Es así como la fluidez y la calidad de la relación de interdependencia emerge a través del mutuo conocimiento y el reconocimiento de la complementariedad.
Porque sólo si nos CONOCEMOS podremos RE-CONOCERNOS como necesarios y construir relaciones de interdependencia saludables.
[1] Drapkin, C. “Verdades en Juego: Un mapa para construir organizaciones poderosas”. Códice Editorial.2014 y posts publicados en blog “Verdades en Juego” en www.soloconsultores.com
[2] Modelo desarrollado por J.Quintana y A. Cisternas directores del Instituto Relacional de Barcelona (www.institutorelacional.org)
