Acerca del diálogo

En la película “La Intérprete”, la actriz Nicole Kidman hace el papel de una profesional de la interpretación simultánea de un idioma poco común, en la sede de Naciones Unidas. Hay una escena en la que está explicando la importancia de su oficio, pero su interlocutor apenas le escucha, claramente menosprecia su trabajo, muestra escaso interés, y no da muestras de que vaya a cambiar de opinión. De pronto ella afirma: “Algunas guerras comenzaron por culpa de una mala traducción.” En ese momento, la expresión de la cara de la otra persona cambia. Ese tema le interesa. La conversación es algo más o menos frecuente, en nuestros días. El diálogo sin embargo, entendido en profundidad, es algo escaso. Dice el diccionario de la Real Academia Española:

1. m. Plática entre dos o más personas, que alternativamente manifiestan sus ideas o afectos. 2. m. Discusión o trato en busca de avenencia.

No voy a extenderme –bueno, un poco sí- en el análisis de estas definiciones. Cualquiera de nosotros sabe lo que cuesta a veces llegar a esa “avenencia”, por ejemplo, con los hijos, la pareja, los amigos. Todos sabemos que nos inquietamos cuando no es nuestro turno para hablar, sino el de otro. Es la naturaleza humana.

Ahora pensemos en los diálogos (o en los no-diálogos) que mantiene una organización con sus grupos de interés: con sus empleados, con sus proveedores, con la sociedad, con sus clientes o accionistas. A menudo las organizaciones se autodefinen como dialogantes; sin embargo, son tremendamente selectivas y diseñan todo tipo de sistemas que permiten seleccionar quién es escuchado y quien no, qué mensajes consideran relevantes y cuáles no, cuándo y dónde abrir sus orejas y sus bocas, y qué asunto es aquel sobre el que quieren oír opiniones externas, en este momento. Destaco tres elementos en esta definición de la RAEL que representan, en esencia, las grandes barreras para el diálogo entre las organizaciones y sus grupos de interés. En primer lugar, hay algo que diferencia una conversación, un monólogo, o un ejercicio de comunicación, de un auténtico diálogo: el hecho de que las partes se hagan oír “alternativamente”. Los tiempos de cada organización no suelen tener en cuenta si es su momento para hablar; simplemente hablan.

En segundo lugar, conviene asumir que la parte más difícil llega cuando a uno no le corresponde hablar, sino que le corresponde escuchar. Escuchar no es pensar en la próxima respuesta que daremos, escuchar no es prepararse para replicar o contradecir. Escuchar abiertamente, libremente, valorando y reconociendo al otro, es un ejercicio de humildad y valentía que rara vez protagonizan las organizaciones. Y escasamente las personas.

El tercer elemento que quiero destacar es la “búsqueda de la ave nencia”. Los diálogos fracasan muchas veces porque, sencillamente, nos sentamos – y nos sentimos – en actitud de confrontación. En nuestra mente está todo aquello en lo que no estamos históricamente de acuerdo con nuestro interlocutor, y por eso la avenencia difícilmente llega… Hagan la prueba, establezcan un diálogo sobre ese tema que les une a una organización, a un stakeholder, es posible que sea el único tema en el que están de acuerdo, pero siempre habrá alguno. Y luego dialoguen sobre ello. Verá cómo las actitudes se transforman y dan paso a otros territorios de encuentro.

Pues bien, éste debería ser el método de trabajo para muchos asuntos globales de enorme magnitud. Asuntos cuya solución no puede ya ser unilateral, sino que requiere la avenencia de muchas partes, la suma de fuerzas, y la concurrencia de voluntades. Si en la estrategia de una organización (cualquiera, pública o privada) se contemplara el diálogo (real) como una herramienta habitual de trabajo, se lograrían soluciones más eficientes e innovadoras y se avanzaría mucho más en los momentos de incertidumbre, ahorrando mucho tiempo, y mucho dinero.

«Descubrir que mostrarse vulnerables ante los grupos de interés las hará más abiertas y creíbles: la vulnerabilidad te hará fuerte, podríamos decir

A través de mecanismos de diálogo con grupos de interés externos, una empresa, una administración pública o una ONG pueden detectar oportunidades e ideas que desde dentro, no se ven. Pueden desglosar y entender el significado de un concepto en relación con su actividad: ¿Qué es trabajo digno en una compañía textil? ¿Qué significa sostenible para una ONG? Pueden hallar soluciones en terrenos en los que no tienen suficiente conocimiento: ¿cómo puedo lograr que las personas con discapacidad consuman mi producto? Y sobre todo, pueden compartir y mostrarse cómo son, y reconocer que no lo tienen todo, que no lo saben todo, y que pueden y quieren aprender de otros que saben más. En pocas palabras, descubrir que mostrarse vulnerables ante los grupos de interés, las hará más abiertas y creíbles: la vulnerabilidad te hará fuerte, podríamos decir.

El diálogo puede significar una gran contribución para acabar con muchos de los males que afectan a las organizaciones hoy en día: la apatía, la desafección emocional de los grupos de interés, la falta de confianza de los consumidores, la imagen de prepotencia, la dilatación de los tiempos hasta el infinito, la falta de transparencia… No digo que sea la solución mágica, pero sí una gran contribución.

Escrito por Esther Trujillo para DKV 360