¿Qué es lo que explica que dos equipos que trabajan en el mismo contexto y que cuentan con el mismo propósito, la misma estrategia, los mismos recursos, la misma organización interna y los mismos perfiles competenciales de las personas que lo forman obtengan resultados totalmente distintos? La razón de esa diferencia son los comportamientos que ponen en juego sus miembros como consecuencia del modelo de relación entre ellos y su entorno. Es la manera de interaccionar lo que explica gran parte de la eficacia de los resultados y del valor que puede conseguir una organización.
Expliquémoslo con más detalle.
Para definir su propósito una organización debe responder a la pregunta de para qué existe. En el momento en que elabora una respuesta, la organización da sentido y determina lo que quiere alcanzar y proteger. Este propósito queda plasmado en su “estrategia organizacional” y da marco al conjunto de acciones que pondrán en marcha y a la manera en cómo quiere hacerlo.
La puesta en práctica de la estrategia se consigue a través de la organización interna. Y ésta se diseña a partir de las personas que forman los equipos (con un nivel de conocimientos y habilidades determinados), de los roles que se les asignan y de los procesos que han de gestionar (plasmados en organigramas, descripciones de funciones, mapas de procesos y planes de asignaciones de recursos). Son los elementos que definen la “tarea”.
Ahora bien, la calidad de esta tarea se sostiene en cómo las personas que constituyen la organización interactúan y se relacionan.
Si las relaciones fluyen de manera adecuada, la tarea se hace posible de manera ágil y aumentan las posibilidades de que la estrategia pueda ponerse en práctica de manera exitosa. En cambio, si las relaciones están perturbadas y dificultan la tarea se está poniendo en peligro la estrategia. Y, finalmente, si las relaciones están rotas se bloquea la tarea y se imposibilita la puesta en práctica de la estrategia.
Si el vínculo entre dos personas, departamentos o área de trabajo es frágil o está roto se produce una fuga de energía que debilita el sistema organizativo. En esa fuga se va perdiendo información, conocimiento, motivación, coordinación o creatividad y va aumentando el grado de desconfianza, burocracia, conflictividad y necesidad de control.
Por tanto, la estrategia, una vez definida, acordada y comunicada a los miembros de la organización determina y ordena la tarea. Es la tarea la que hace posible lograr objetivos y la puesta en práctica de la estrategia. A su vez, esta tarea sólo es sostenible y útil, si podemos construir de relaciones saludables.
O dicho de otra manera, y a modo de principio de trabajo, podemos afirmar que “no hay tarea eficiente sin relaciones saludables”.
Un ejemplo clásico del efecto que puede tener el incumplimiento de este principio son las relaciones habitualmente tensas y distantes que, en la mayoría de empresas, mantienen el departamento comercial con el financiero. Si un director comercial introduce un cambio en su política de descuentos a sus clientes y no lo acuerda ni comunica a la dirección financiera, las consecuencias pueden ser de elevado impacto para la tarea y en consecuencia para la estrategia. En el momento en que el cliente no recibe el descuento porque el departamento financiero no lo aprueba, se produce una reclamación, una devolución de la factura y un posible impago y retorno de mercancía (la tarea se perturba y muchos procesos se ven afectados). Si el problema no se soluciona de manera adecuada puede ponerse en riesgo la relación futura con el cliente y, en consecuencia, el posicionamiento en el mercado de la empresa (impacto claro en la estrategia).
